风险管理与集团管控流程创新相融合

  风险管理与集团管控流程创新相融合

   鞍钢建设集团在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上,提炼出一整套集团管控体系的流程和风险管理相结合的方法,给集团带来超发各自简荦相加的业绩效应,实现了组合价值。

   文 鞍钢建设

   由于篇幅所限,笔者仅以招标采购控制为例,说明如何实施风险管控与管理流程优化相融合。

   建立一套完整的招标流程体系

   首先从招标中心开始,然后自上而下逐级确定流程职责。确立招标中心是招标工作风险管理主责部门,在上下级之间建立种“流程一职责”的关系,上下级之间明确各自的权责及流程风险控制节点,按照流程顺序顺推下去,直至作业层的作业目标实现,从而构成一种一环扣一环的完善的招标流程。调整优化流程结构,出台严格的管理制度,建立激励、考核和评价体系,以保证流程的顺利执行。建立自我评价提升机制,认真总结采取的措施、方法和经验,有针对性地撰写风险分析报告,不断推进工作创新。

   搭建作业资源保障平台

   建立供应商资源保障平台。由招标中心负责建立工程材料、设备机具、备品配件等合格供应商资源信息库,通过信息平台发布,供整个建设集团选择使用,实现供方资源共享。规定所有物资招标必须从合格供应商资源信息库中选择,对甲方指定品牌或推荐供应商的须经审定合格方可参与投标;需要增加新的供应商时,本着先准入、后选择的原则,要先对其进行审核,合格后纳入供应商资源信息库管理;供应商资源信息库根据年度考核与再评价结果,适时进行调整更新,以确保其持续的有效性。

   建立工程/劳务分包方资源保障平台。由招标中心负责建立工程/劳务、运输分包和外租设备等分包方资源信息库,通过信息平台发布,供全公司选择使用,实现分包方资源共享。规定工程/劳务、运输分包和外租设备等招标必须从分包方资源信息库中选择,对甲方指定或推荐分包方的须经审定合格方可参与投标:需要增加新的分包方时,本着先准入、后选择使用的原则,要先对其进行评价,合格后纳入合格分包方资源信息库管理;招标中心根据工程项目、质量和安全等主管部门及项目部反馈的考核意见,对分包方进行项目考核与年度再评价,根据考核与再评价结果,适时调整更新分包方资源信息库,以确保其持续的有效性。

   建立价格信息查询平台。由招标中心负责物资采购市场价格信息平台的建立,适时将通过招标确定的、市场采集的、网络刊物收集整理的市场价格信息,通过价格信息平台公开发布,供全公司参照使用。

   编制顺畅、科学、效率、安全的招标流程

   对各部门按照业务流程重新进行职能划分。实行招采分离,把原来分散在设备主管部门的设备、备品配件采购招标:供应部门的工程材料采购招标;经营计划部门的工程/劳务/运输分包招标业务集中到招标平台进行。各部门在整个业务流程中的各个阶段,分别扮演不同的角色,既具有管理职能又具有业务职能。最终的经营成果是各部门协调配合、共同实施的结果。按照内部经营活动市场化运作的原则,按市场行情平等竞标,在条件相同的情况下内部单位优先中标。

   规范招标流程信息管理。使流程内容涉及的数据流、业务流、资金流实现有机交互,实现实时动态管理、控制、预警和决策支持。

   业务流传递招标中心业务部门接收招标委托,同时接收通过内部网络系统( OA)传递经分包主管部门和领导审批后的《工程/劳务分包审批表》。

   数据流传递委托单位审核技术文件,并将审核、确定的技术文件传递给招标中心,招标中心根据商务条件和技术文件制作招标文件,经招标中心负责人审批后,发布招标公告,发售招标文件。

   资金流的传递:财务部门根据招标中心开具的收款通知单,收取标书费、投标保证金。中标结果确定后,经招标中心主任审批,退还未中标人所缴纳投标保证金,中标者将投标保证金转入履约保证金。

   建立子流程。招标业务流程环节较多,风险较多,可建立不同层次的子流程,建立子流程与招标业务流程之间的衔接,形成个闭合的循环。

   招标流程优化。新流程包括招标准备,开标前准备阶段,开标、评标,中标公示、发放中标通知书,招标综合资料整理、存档、备案、统计等五个大环节,在总流程下根据项目类别设计项目招标业务流程、业务部门流转等子流程。通过流程解决各部门间的工作接口问题,建立起相互制约的管理机制。做到职责分明,工作有序,有效提高工作效率。通过细化风险节点控制,按照管理层次和部门职责进行协商分配,将节点控制和工作目标实行高度统一,最后将细化的节点化为个人工作目标,形成一个层层支撑,环环相扣,责、权、利明确的工作目标体系,使各级、各部门以及每一个员工明确自己在招标流程中所承担的具体任务、责任、完成期限等。由于节点控制的细化,确保了招标流程的顺利实施,有效防范了风险。

   建立相应的风险控制点

   细化风险节点控制。招标流程体系建立后,为了便于操作,在付诸实施前,要将招标流程的风险节点控制加以细化,强化合同管理,招标技术参数审核,开评标阶段,招标监督,中标通知书的发放,子流程的规范完善等环节的风险节点控制,招标流程体系才算完成。细化风险节点控制是招标流程与实际操作之间的一个重要环节,也是招标流程得以实现的基础。

   在确定合格分包方信息库方面。针对公司以往在工程分包管理方面存在的问题,诸如:分包方资质不全、资信及履约能力差、多分公司入围等问题,本着依法合规、高效灵活的原则,从提升工程分包管控能力入手。一是通过走访、调查摸底以及与全国各地的建筑施工企业和现有分包方进行联系沟通,召开了公司“工程分包合作伙伴座谈会”,有来自全国各地的65家建筑施工企业派人参加了会议。二是为使公司规定落到实处,招标中心组织召开了由各单位主要责任人、经营副经理和市场经营部门负责人参加的“建设集团公司工程分包信息平台建立与实施推进会”,为工程分包信息平台的建立、合格分包方信息库的使用和实行动态管理,实行真正的优胜劣汰,全面推行规范合法的工程分包模式,起到了很好的动员作用。三是对现有工程分包队伍的资质材料,特别是“企业建筑施工资质”和“安全生产许可证”的真伪和有效期进行了重新审查认定,清理出存在资质问题的分包方16家,同一法人单位多分公司入围、签合同、挂账及法人委授权不规范的8家,存在安全、质量和履约信誉问题的5家,避免了管理风险。四是为纯洁分包队伍,按照新规定对申请与我公司合作的160余家公司,通过资质审查、考核评价和评审小组评审打分,评审入围近140余家,向各入围单位颁发了鞍钢建设集团公司“工程分包准入证”,并将其相关信息录入建设公司合格分包商信息库,在合格分包方信息平台上公开发布,满足了公司工程/劳务分包选择使用的需要。五是完善并细化了“分包工程项目综合考核评价表”的评分标准,并下发到有关部门,对分包方所承担的分包工程项目进行考核评价打分,作为对分包方实施再评价的依据。

   在合同管理方面。以签订内容完善的《招标委托协议》为风险控制点,避免发生争议时证据不足。在接收采购计划的同时要求招标人签订委托协议,在招标人中树立“只要有委托,必须签协议”的理念。同时,在《招标委托协议》中设置项目概况、招标设备(材料)技术商务要求提纲、企业固定资产投资项目采购清单、招标资料交接登记表等作为合同附件,以保证招标采购工作的顺利进行,同时防止发生争议时证据不足。

   在招标技术参数方面。在招标技术参数的审核阶段建立风险控制点,避免因技术参数核实不准造成的风险隐患。技术参数设高级技术人员审核,防止出现技术参数提交不齐或技术参数存在问题不能按原计划招标的情形。一是审查招标货物的名称是否规范,主要依据国家、行业、生产厂家对产品的名称规范,产品名称必须与强制认证、生产许可证、防爆产品的三证标志等相符合。二是审查招标货物的型号、数量、单位是否规范,主要审查国家有关淘汰产品政策、出台的新替代型号及型号的完整性:审查数量,避免出。现不限定数量致使投标人无法报价情形,如“一批” “ 套”等;审查是否正确使用计量单位,招标技术规范书不允许使用与国际、国家、行业不相适应的计量单位,如“米”国际标示应为小写“m”;电流互感器的单位一组,应表示三只等。三是审查参数以达到投标人顺利报价的目的;审查招标的技术规范与图纸是否相符,招标人对有关产品进行技术要求时往往没有对有关图纸进行修改,造成文不对图,审查后按照招标人的真实意思对不相符之处做相应修改。

   在开评标阶段设置风险控制点。在此阶段按照流程设计进行规范操作,避免引起质疑和投诉。一是强化对其风险责任,要求委托单位所提供的标底一律由编制人、审核人、批准人签字生效,并密封。二是要求所有委托招标的项目都要提供主合同、材料预算和施工预算的复印件。业务主管按以下程序主持开标会:公布投标人名称、数量,并点名确认;宣布开标人、唱标人、记录人、监标人姓名;宣布开标纪律;检查投标文件的密封情况;宣布开标顺序,当众开标,记录在案并签字确认。业务主管按以下程序主持评标会.介绍评委、监督组成情况,招标会每次都有分公司、项目部和纪检监察部门代表参加。邀请监督人宣读评标纪律;邀请业主代表介绍项目背景:组织评委熟悉招标文件;组织选举评委会主任;组织项目组成员配合评标。此外还规定项目负责人、业务主管在开评标阶段的风险控制责任:项目负责人对评标中出现的疏漏要及时处理;招标中心负责人必须在开评标现场,最终处理异常司题。

   在招标监督方面设置风险控制点。为保证招标的公开、公平、公正和诚实信用,在开标前准备阶段规定,开标前一工作日,业务部、]协同招标人联系本次招标监督:在评标阶段,项目负责人填制《中标结果确认函》,经招标人确认后交监督人审核;在发放中标通知书阶段规定项目负责人在媒体上公示中标结果,投标人可以提出质疑和投诉,公示期结束,质疑和投诉解决处理后,发放中标通知书。如有废标,业务主管分析废标原因,提出解决办法。

   在中标通知书的发放环节建立风险控制点。鞍钢建设集团招标原中标通知书纸张为普通A4纸张,针对中标通知书档次低、容易伪造的情况,设计了充分展示企业形象、特殊纸质制作的中标通知书,并由综合部门对中标通知书的发放实行统一管理,业务部门登记领取后使用,以防出现仿制中标通知书与客户签订合同的情形,且提升了企业形象。

   建立分包方准入及退出机制

   分包方准入。一是公司对分包方实行准入制管理,凡进入公司范围内施工的分包方,均需持有公司核发的分包方准入证。在分包招标前必须事先办理准入证,无准入证的分包方不允许参加招投标。准入证实行一法一证制,即同一个法人不同负责人的分包方,不得分别办理准入证。针对某一具体工程分包招标,分包方投标时要有法人授权,授权书内容必须清楚地表明被委托人的姓名、部门、岗位职务、授权业务范围、联系方式等基本内容。

   二是分包方准入手续由公司招标中心统一办理,凡准入的分包方应根据对其初次评审打分结果,按专业范围划分A、B、C三类建立分包方信息库,招标时选择同专业、同类别的分包方平等参与竞标。

   三是制定分包方入围评分标准,80分以上为A类、70—79分为B类、60—69分为C类、59分以下为不合格,不合格不得入围。. 四是明确了分包方办理准入证的条件及需提供的下列资质材料:《分包企业办理准入证申请书》《分包方企业基本情况一览表》;提供企业营业执照、施工资质证、安全生产许可证、法人代表身份证、法人授权委托书及被委托代理人身份证件;同时还需提供:分包方主要管理人员及施工设备机具配置的明细:拟派分包项目负责人(项目经理)建造师注册证书、安全管理、质量管理、特种作业等须持证上岗证人员的有效证件;之前分包类似工程的业绩资料(开竣工报告或施工合同);上一年度企业经营状况、财务状况报表(资产负债表、现金流量表、利润表)等资料。

   对分包方再评价。公司对I程/劳务分包方实行再评价和准入证年检制管理。每年的3月1日至6月30日为准入证年检时间,过期未办理年检手续的分包方,将予以注销。要求分包方在规定时间内携带合法有效的营业执照、资质证书和安全生产许可证、代码证书等证件副本原件及盖章的复印件、法人授权委托书等资质材料到公司招标中心办理年检手续,合格后由公司招标中心负责备案签章。

   分包方退出。一是公司对分包方实行按分包项目动态考核管理,考核内容包括:分包方施工技术管理及施工能力,人员素质及持证上岗,工程质量和工期进度、安全环保管理、分包合同履约及信誉等内容。考核时间要求:分包项目每一合同项目施工结束后30日内由项目经理部和分公司相关职能部门对分包方进行考核,即再评价。对于重点工程项目由公司工程管理部组织公司相关职能部门对分包方进行考核,即再评价。跨年度的工程每半年至少考核一次,由参与考核评价的部门填写《分包工程项目综合考核评价表》,报公司招标中心汇总,并将考核结果录入分包方信息库中,据此作为对分包方进行考核和再评价的重要依据之一。经考核合格的分包方,其名单继续在合格分包方信息库中保留。经考核和再评价不合格的分包方,从合格分包方信息库中剔除。

   二是再评价准则及评分方法。其中,施工技术管理及施工能力0~20分;人员素质及持证上岗和设备能力0—20分:工程质量和工期进度0—20分:安全环保管理0—20分;合同履约及信誉0—20分。上述5项之和为综合评分。得分80分以上为优秀,即A类;70~79分为良好,即B类:60—69分为合格,即C类;59分以下为不合格。

   三是项目经理部和相关职能部门应加强对分包方的动态管理和日常考核评价,如因分包方原因不能满足分包合同要求,给公司造成经济损失,对公司的社会信用和名誉造成损害的,应对分包方及时进行考核评价,并采取限期纠正、停工或终止分包合同的措施,将其列入不合格的分包方,重新选用新的分包方。

   四是凡被公司列入不合格的分包方,必须严格禁用并将其从合格分包方信息库中剔除,两年内不得选用。对有下列行为之一的分包方,应视为不合格分包方:出具虚假资质证明的;出现重大质量事故或因质量问题严重损害我公司企业形象、信誉和权益的;严重违约,工程进度不能满足分包合同要求,致使总包合同重要工期节点延误的;发生重大安全、环保事故或安全、环保事故频发的;以不正当手段获取分包业务或假借他人名义从事分包业务的;拖欠劳务人员工资,或煽动劳务人员闹事的i违法转包分包项目的。被公司列为不合格的分包方,既包括分包方企业,也包括分包方派驻现场的主要管理人员,在我公司范围内禁止该分包方(包括主要管理人员)更换企业名称或借他人名义再承揽分包业务。

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